瓜子二手车杨浩涌：创业公司要敢于打仗也要善于掌握“势能”

　　[ 亿欧导读 ] 创业就是一个打怪的过程，随着一关一关过，创始人要变得更加全面要提升，哪些地方做得不好要刻意补;哪些地方做得好要发力，管理上也要提升。有些人通过直觉通过实战经验，不管怎样打怪是几十层的。

　　

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　　【编者按】杨浩涌是一位连续创业者，先后创办了赶集网和瓜子二手车。赶集网和58同城的烧钱大战堪称经典，最惨烈的时候，双方1年在广告上的费用加起来就有15亿元之多。复盘这场仗的教训是：商战远比想象的要残酷;公司文化和管理跟不上发展规模;根据地不稳固，盲目进入新领域。杨浩涌在做创业分享的时候大抵都会谈起和58打仗的过往，而他本人也习惯了把创业看成打仗。

　　本文转载自经纬创投，亿欧编辑整理，供行业内人士参考。

　　今天的文章来自经纬的一次内部创享汇，主讲人是瓜子二手车的CEO杨浩涌。他从竞争、资本、调整和团队四个角度出发讲述了两次创业背后的实战经验。这其中包括如何有效地推进线下品牌营销、如何从用户角度出发做好产品、如何在势均力敌的情况下获得更多的市场占有率、如何招到牛人并管理团队等。

　　他也非常坦诚地分享了两次创业之间的差异与得失，这里既有成功的案例也有惨痛的教训，但无论从哪条路出发，无疑都为我们带来了全新的思路与启发。

　　作为创业公司的创始人，你需要走出舒适区去不断提升自我、把握每个关键的时间节点、和志同道合之人创造企业文化......这条路需要创始人和团队一起不断探索和深挖，因为所有一流的创业者都是成长出来的。

　　最后有句话，出自浩涌，我们也想分享给大家——做时间的朋友，不要在当下去判断这个事到底好还是不好。让时间帮你做判断，让时间让你成为一个家。以下，Enjoy：

　　今天这些思考更多是实实在在发生的故事，我讲四点：第一，竞争;第二，资本;第三，创始人本人需要做的调整;第四，团队。

　　未来的广阔市场占到90%，创业者现在和你们的竞争对手拿到的市场份额应该不到10%。这是什么意思呢?——在现在阶段拿到的领先优势其实是没有用的，未来在这个市场谁随后能胜出，在这90%里面你能拿到50%、60%、70%?

　　2011年时，是整个市场的转折点，2011年我们跟58同城都拿6000美金融资。在那时6000美金(是)非常大(的融资金额)，现在很多家(创业公司)能拿到这样的钱。

　　拿到6000美金后我们开始打广告，很多人记得“姚晨骑小毛驴”的广告，非常经典。我们(当时)打了3000多的广告，我们可能也是互联网里面少有的在线下打广告的，后来这个经验被很多家公司学习了。

　　最近瓜子也打了很多广告，在目前这个市场上“App红利也没有、互联网红利也没有、移动红利也没有”的时候，通过线下的品牌营销其实是一种非常好的方法。在座的各位如果公司收入到了千级别，之前也是靠口碑去推广有获得一定的流量、有一定的用户、收入到了千，我觉得帐上还有大几千美金是适合(这种方法的)的。

　　在(当年)6月份我们打那个广告的时候，58就跟进了。这个跟进他们是非常简单的，因为我们是2月份先打的——分类信息每年的旺季在春节，打完以后我们的流量从100跑到400。我们可能是少有的打品牌广告，能把品牌流量能打出来的效果。涨到400以后58当时急了，他们开了董事会。

　　我跟姚劲波后来有复盘，所有这些事要不是我说的，要不是他和我说的：这个事他们当时很紧张，我2005年开始创业，我其实是典型的技术出身的产品经理。我一直认为自己的产品做得很好，赶集的用户体验是高于58的。我们也一直认为只要用户体验做得好一定能够打败对手。

　　双方开始广告战的时候，我做的是产品经理，姚劲波是一个销售，姚劲波的销售其实做的是很好的。当时对我来说作为一个产品经理，公司管100多号人已经相当有挑战了，双方发现分类信息是需要线下扫街。

　　我们开始在北京、上海、广州、深圳招人，我们的增加也非常快。但我没管过团队，任何一个技术去管几十个人、上百号人，当你喊不出这些人名字的时候，这都会变成非常大的挑战。

　　姚劲波他是销售出身，他对于团队的管理明显强于我——两个创始人一个是产品技术出身，一个是销售出身;当时两个人现金流不断补血时他就占了上风。

　　到2011年底我发现我们帐上没钱了，当时很多投资人在看，说：你的公司是在空转，你的收入刚刚养活你的人，2000广告打出去，广告费不打就什么都没有了，只有6个月就没钱了

　　当时团购已经开始兴起了，大家都觉得分类信息跟团购是非常近的一个领域。然后投资人说，浩涌你做团购我就继续给你投钱，你不做不给你投，所以我们也做了团购。

　　做了大概6个月，58也做了，所以在资本市场好时会有很多诱惑，我们当时也没抗住，犯了一个错误。

　　打起仗时眼睛红了，到2012年开始刹车，到资本市场时融资(市场情况)已经不行了。我发现一个特点：开董事会的话，业绩好呢一个小时就开完了;业绩不好呢早上9点钟开到中午12点，投资人说我们叫个盒饭吧，我们继续讨论这块为什么花这么多钱，那块为什么花那么多钱?

　　2011到2012年大概每年有3、4个VP离职，不断有人走有人进来。我们从2500人砍到差不多900人，撤了上海分公司;VP不停地换，裁了无数人;2500到900人这个公司基本被裁没了。然后收缩，一个月从2000亏损到1500()，到1000()到800()我们才活下来。

　　去融资时整个市场拿不到钱是非常惨的。那年春节我们没钱打广告了，58的市场流量是我的2倍，销售额是我的3倍。我把我们这个团队拉到北京郊区找个酒店住下来，在黑板上写做一个SWOT分析，所有优点在58这边，所有缺点在我们这边。

　　唯一还有一个机会，当时58要上市了，我们——写对手不重视我们，就这一个(优势)。

　　我再说势能，竞争里面每个竞争对手要掌握势能。势能像在海浪里划船，有势能的公司有海浪推着你走，没有势能的公司在平静的海上。

　　如果你能主动掌握到势能，就会出现什么情况?创业公司其实不怕打仗，所有人都说跟他拼了死掐，掐到最后的结果基本上是“杀敌一千自损八百”，战争是这样的。

　　如果双方势均力敌，要怎么得这个市场，我们可以打巷战但不要打巷战。不打巷战的意思是获得这个势能。势能是什么?我举个例子：如果有浪推着你走，你在船上，不要跟对手拼谁胳膊粗，要做到对手划两下你划一下，一样比他快。

　　58流量是我们2倍时，当时我们非常痛苦。我们在市场上做调研，我们产品用户体验好，为什么不用赶集用58呢?

　　用户给了我们两个答案：第一个答案是我用惯了不愿意切换，这个场景在今天非常明显。

　　问：为什么用携程不用艺龙?

　　答：用习惯了。

　　问：是艺龙的价格比携程贵吗?

　　答：不是的。

　　这就是势能。还有一个呢?用户给我们第二个反馈。第二个反馈，让我们更无语——因为身边的人都在用，所以我就用了。

　　对手是个大雪球你是个小雪球，当你们从同一个山坡往下滚时，他沾的雪比你多，所以你们的差距就会越来越大。这就是我说的势能，我们俩站在同一个高度一样去发力，我跑的比你快，沾的雪比你多，差距就会越来越大。

　　所以我们当时痛苦的是，从广告效率营销效率来说没一个比58强的。大家花同样的钱，拿到对手一半的效果，这就是对手拿到势能的结果。

　　后来我们2012年开始追，一直追到2014年、2015年没有追上。最后我们找了差异化竞争，因为在分类信息里我们有4个分类，有房产、招聘、二手车、二手物品。蓝领招聘是效果最好的，所以我们专注四年之内只打蓝领招聘，把蓝领招聘超过了58，然后整体流量也跟他非常接近，我们蓝领招聘销售额占到了60%——这是差异化竞争的道路。

　　其实现在很多公司只有一块业务，没有这么好的运气，在一个跑道里面还能找到差异化的竞争定位，还能去赶超，我们是运气非常好的。

　　最关键的不单单是差异化定位，58在2012年时选择了上市，相当于对手暴露在你面前，随时可以看到(他)下一步要出什么招，这是给我们最大最大的好处。

　　我们当时的SWOT分析是对的，对手不重视我们，给了我们机会。他选择上市，所以我们持续2、3年的大幅度广告投入去做这个事情。每次开董事会时我都和董事说大家要做好思想准备，今年投2亿广告费只有1亿效果;对手投1亿广告费可能有1.5亿效果。

　　作为创业者这是非常幸运的机会，在任何公司如果双方竞争时，有没有关注到势能?势能是无所不在的。

　　势能是在用户、媒体行业提到行业时，是把对手放在前面还是把你放在前面?如果对手放在前面文章是自传播的，高端媒体开始传播大众媒体开始传播，当大众媒体开始传播时，对手在你前面，用户搜文章查，用户会跑到对手网站上。势能体现在你的AppStore，不用刷榜，他排在你后面。

　　一旦掌握势能，对手即使融跟你同样的钱，他钱比你少时，你用1倍的钱他永远追不上你，这是我说的势能。我们当时吃了，很大在势能上的亏。

　　反过来第二个故事，张颖一直说浩涌讲一讲：第一次创业和第二次创业有什么不一样?第二次创业我总感觉，每次做事时总是有一些过往的记忆，跟翻篇一样不停在翻，想上次怎么回事、这次怎么回事?这是真心的体验。

　　当时我们跟58刚刚选择差异化，双方都从信息往服务走。所以我们选了二手车，他们选了生活服务到家的业务。

　　我说赶集好车事先投1个亿，董事会同意了。我们8月份开始，当时才覆盖十几个城市。我说给团队一个月的时间急行军，我们要覆盖四十几个城市，因为我们要打广告了。

　　广告是高空轰炸，因为有电视有视频，覆盖不到的城市就浪费了。所以我们在飞速地招人，一个月时间200人涨到800人。最开始是十几流量，打完广告涨到一百多，打完以后当时流量已经是对手的2倍多了。

　　这个时候用户在想什么?刚才说用户为什么用58?第一，用惯了;第二，人人都在用。(这个时候)瓜子要出去融资，投资人看两家公司一家已经覆盖四十多个城市，另一家是二十多个城市;一家交易量是另外一家2倍多。你觉得谁会拿到更多的钱?当然是瓜子。所以我们在那轮拿了2亿美金，这仗就好打了。

　　我今天重点说的是势能这件事情，在竞争的过程中，在创业的过程中不能低头只看自己做的事情，把头抬起来看竞争对手，给自己准备充足的子弹。让你的用户先知道你，让你的用户用你用习惯，让身边的人都在用，这个非常非常重要。

　　(以前大家说赶集)一定说浩涌是研发技术出身，是非常好的产品经理;(现在说)瓜子地推团队在业内能排前三，瓜子这个团队营销能力非常强。

　　任何创始人都是一样的，我觉得每个人都是在自己所在领域做得非常好，要么非常懂这个领域，要么是营销出身，要么技术出身，一定是某方面特别强。

　　但是决定一个公司最后能成或生死的不是长板，长板非常重要，短板一样重要。

　　每个创始人都是这样。很多人说“我是产品经理，我不懂销售。”我也在做天使投资，每一个创始人都会说我不懂销售，投资人能不能帮我找一个牛人;或者我不懂研发，帮我找特别牛的产品经理;我不懂市场营销，有没有牛的市场营销的人推荐给我?

　　但是，你会发现你犯的所有错误，最有可能出现的就是你不懂的里边。

　　当时赶集跟58竞争时，我是好的产品经理，产品研发不用担心，(大家)天天坐一块讨论，用户体验很好，打开比对手快好几倍。

　　对手不就是营销好吗?帮我找个厉害的人，于是我们开始找人。前后大概找了四任销售VP，第一任、第二任、第三任都失败了。后来所有人找不到，(我就说)我们自己来吧，创业小伙伴不懂销售自己学。我们开始学销售应该怎么做?

　　销售的管理不仅仅给他们下KPI让他们使劲做，管销售需要有文化、需要有KPI、团队激励、HR要跟上，整个团队才能带得起来。我们慢慢学时，发现这里有很多东西，于是我们开始成长。

　　刚才说销售的本质是对团队的激励、人性的把握、组织文化、管理培训所有这些东西。(当你)根本不懂销售本质时，你的眼睛是瞎的，一个(牛)人就在你眼前溜走了。

　　创始人不能说这个领域我不懂，我就不管了，那十有八九找来的人是不适合的，不适合的概率非常高。这是我想说的，每个创始人不管什么背景出身，产品也罢、研发也罢，不懂市场不懂销售;自己去学，不一定自己去做，但自己一定要懂。因为你不懂，牛的人不会认你，你也听不懂他说什么，招人就是碰运气。

　　最大感受是什么?如果你不愿意改变自己，这个东西早晚会回来狠狠地抽你;这次不抽你，未来的一年也会抽你。

　　每个创业者刚刚出来绝大部分不是一流的创业者，一流创业者是成长出来的。

　　我创业十年了，我算了一下我经历了三个低谷，最近现在这个是第三个，高潮已经有三个了。所以低谷对我来说早就习惯了，融资是什么样的?我举个例子，也是血的教训。

　　我们在2011年、2012年跟58打仗时，6000美金。当时股东有几家，其中有一家是谷歌。我们花1000多美金把谷歌的股份买回来，如果有什么事可以回头重新修改，我一定不会再买了。

　　我们当时完全低估了市场竞争的残酷性，在市场极度竞争双方在烧钱时，千不要干这种傻事。

　　今年年初瓜子融2亿美金时为什么拿经纬的钱，我算了一下，跟经纬说过瓜子2亿美金应该够。但是在这个寒冬我要保险。

　　如果说我有什么心得体会，经纬投我们是非常好的心得，你们进来我就要，这是第二次创业。

　　如果有什么改变?刚才势能(那块)说到了，我有什么改变，我做了那样的工作，这次我有什么改变;做了同样的工作，我要这笔钱;对融资来说，敬畏资本。

　　在狂热的时候一定要看自己的帐，把帐算清楚，多拿钱。其实我有八个字自己总结的经验：“将军赶路，莫追小兔”。

　　团队是比较简单的，第一是招人，第二是培养人，第三是团队文化。这三件事都非常重要。相信很多人培养人也在做文化，我重点说说说招人的事情。

　　每个公司招人都非常难，没有不难的，瓜子到今天每天我最头疼的就是招人。这些优秀的人在哪儿?除了VP、总监，每个人都要面试，我对团队要求总监级别一定要我们能找到最好的。

　　花很多精力找人时，相信大家都是一样的，不是说“浩涌现在可以刷脸了，可以招很多人，很多人愿意加入你们”。不是这样的，在不同阶段想找的人不一样。

　　找人都是很难的，相信很多企业融资后说我们用猎头，每天看猎头的简历。真正好的人跟好的项目一样，他一出来在内部就被消化掉，(招聘)这些人一定是花很多精力的。

　　招人没有诀窍，你投入多少时间就会有多少结果。好的人需要天时地利人和，他也许一开始没来，但在这期间要不断找他聊给他信心。

　　所以我们说招人是每个创始人除了投资定战略以外最最重要的事情。招人要花很多时间，不管是产品还是销售，要花很多时间跟他聊，其实你跟他聊会有收获。

　　走出自己的舒适区，不懂的领域更要见大拿，看他们怎么做的，聊得多了会多一些判断，找人也会多一些理解。在找人这件事情上没有诀窍，招不来人是花的时间少。把不好的人招进来，用了6个月，然后天天说这人不行，为什么不招人(的时候)花点功夫呢?

　　A类人才，厉害的人甚至能带团队过来，而且他做事非常拼，人很正文化很强，而且能带动整个公司。你看重这样潜质的人，你是一定不遗余力一定要把他弄过来的。

　　任何优秀的人不是招之即来挥之即去的，你才会发现东方不亮西方亮，今天这个人不行明天那个人过来。任何人你感动他他会给你推荐人的，所以不遗余力找人是非常重要的。

　　培养人也同样重要。我其实上次创业有非常大的缺点，我相信很多研发产品都是一样的，不太愿意当面说人坏话，老是很客气，最后出现什么问题觉得他不行让他走。他很惊讶，说你怎么不早说。很多研发都会有这个问题。

　　任何一个人，他在公司跟着老板一起走，他希望财务有回报，希望做的这件事有意义，希望自己个人有成长。这三件事是每一个员工，包括我做事情时三个最大的动力。在缺少任何一个时，人都会有问题。尤其是当你的现金激励少，股权又看不清时，后面两件事更重要，

　　这件事做得有意义是创始人的情怀，谁也改变不了你;这个人觉得有成长是你给他的。所以发现问题要沟通，要定期跟他聊，告诉他缺陷，帮助他成长，这件事是非常重要的。

　　随着公司的发展，早期很多人是从外面进来的，越到后来老员工会跟不上，其实老员工跟不上是非常可惜的事情。他们对公司这么忠诚、这么努力，可你发现他在这个岗位已经不合适了。其实是很心痛的，他不合适很多程度跟你相关，因为你没有给他机会带着他去成长。你除了讨论业务没有讨论别的，除了讨论业绩事情有没有干完，干得好干得坏，有没有关注过他的成长?他在管理上需要成长吗?在团队建设上需要成长吗在做文化建设上要成长吗?

　　所有这些东西，只要跟他聊，大部分人只要愿意努力一定能胜任的。培养人，给他们机会，对公司来说发展是非常重要的。

　　从(公司有)几十人(员工)开始，一定要把自己情怀大声说出来，在每一个场合，公司为什么做这件事情?创始人为什么做这件事情?我们所有人在这个公司，我们希望这个公司变成什么样，不但自己讲，自己的VP、总监，要找一批也相信这件事的人跟你一起。这点特别特别重要，你的联合创始人、团队VP，如果在别的场合讲的不是跟你同样的话是一个巨大的灾难。

　　你的团队一定是跟你分享共同的情怀，一起做这件事情。这个公司高管非常努力，有任何困难是一起努力闯过去的。

　　还有是怎么做文化?打仗。这是我的经验，打仗是做文化最好的方法。每年KPI除了给投资人做的那版，我们有三版KPI——我们内部叫“Dream版(挑战目标)”，这个是特别高的;还有一个“中间版”，(这版是)我们认为如果团队没有出现重大失误应该是能完成的;“投资人版”，(比中间版)还要低一点，扔给他们。

　　我觉得这是投资人维护关系是很重要的，我们跟投资人关系非常好——除了最惨那一年，我们给的预测从来没有错过;每次都是超(额完成)的，相互信任就是这么建立起来的。

　　打仗为什么这么重要?任何团队一打仗相当于部队在做急行军一样，所有问题都会暴露出来。如果你说一个任务，本来6个月要完成的，通过打仗可能压缩到3个月。你看看团队会有什么反应?如果你的员工在公司没有更好的心情会走吧，抗不住会抱怨;如果技术不行会出现Bug，会手忙脚乱;如果你的公司的团队接受不了高压的压力，他是个小白兔，小白兔是不行的。

　　一个公司很容易养小白兔，(尤其是)在公司非常顺发展的时候。第二次创业经常脑子放电影回想之前的事情，想2011年、2012年当时赶集第一年年会非常嗨，所有人看见浩涌跟看见神一样，很厉害带领我们融了这么多钱往前冲——这是非常幸福的一件事情。

　　但真正打仗来临时，这时的员工他们是小白兔，他们觉得留在这个公司有光环，融了很多钱，我们将来可以上市，他在算手上股票可以值多少钱——这个团队是打不的，对手来时会被弄得很惨。真正的团队，压到一年只有三天休息时，看他什么样的表现，厉害的人在这个团队一定会成长得非常快。只要一打仗好的人会留下来，不好的人会离开。

　　当然打仗是非常细致的，打仗需要后面人力资源的支持，跟大家分享怎么建团队、怎么做规划、HR的知识，包括相关活动激励等都要跟上、如何定目标、如何让大家有仪式感，这些东西都可以去做。

　　每个人到了年底明年定目标时，一定要定挑战式目标，目标出来后带着大家一起讨论，带着大家一起分享，不但是公司业务目标，(还有)财务指标，瓜子明年财务预期跟所有VP分享，每个季度开会都把财务拉开给他看：市场花了多少钱?营销是多少?我们什么时候盈利?每个月亏多少钱?我们都给他看。

　　再去打仗所有人能够团结在一起。当你和他们一块定目标、一块激励时。大家为了达到这个目标时，有的人会说我缺人;有的说我团队偏弱，而且会给HR提要求说能不能招人快一点、财务审批能不能不要那么慢，大家开会效率能不能高一些?

　　为什么有些事只有VP才能推得动呢?如果你是VP，很多事情只有VP推得动这个公司是有问题的;VP也是这样，如果一个部门的事情，部门和部门沟通只有VP才能推动，这个部门是有问题的。一打仗所有问题会暴露出来。

　　因为HR、行政财务是有抱怨的，原来之前在公司不是发发工资，做做财务预算就完事了吗?在战争中各个环节中每个人都是非常重要的一环，是相互配合的，才能形成一个非常完整的整体。对HR、财务来说，他觉得打仗打了跟我相关，是有荣誉感的，这是所有人拧在一起后最好的结果。

　　张颖对话杨浩涌

　　Q&A

　　杨浩涌：张颖怎么做能把投资做好，能把时间安排好?

　　张颖：简单地说把生活和工作每一个细节都想得比较清楚——不妥协，去执行你觉得对的事情。第一，从时间的管理来说，我几乎没有任何的社交，我也不跟同行打交道，也没有饭局，几乎也没有朋友。

　　讲到团队，2008年建立经纬到今天将近快9年了。我跟浩涌(自我修养进程类似)，也是一样一步一步学过来的。很长一段时间我都说我不太会管理，大概两三年之前不再说这样的话了，我自己也在成长。

　　很长一段时间，经纬的状态要比今天更差，但是我们在爬坡的一个阶段，我都没有感觉到这样的压力。但是今天有这几年的快速成长，这个节点我反而极其的焦虑，当然压力很大。

　　我想问问浩涌你是怎么承受压力的，怎么承受煎熬?而且这是一波又一波的。创业者承受的压力是我们的很多倍，我想听听你是怎么去处理，你是怎么面对?

　　杨浩涌：第二次的确好一些，因为经历过很多事情。我创业十年，一般一个公司真的做了十年，基本该经历都经历过，三次谷底三次高峰都经历过。

　　当时我们四月份拿到钱，六月份就没钱了;员工不断离开也经历过，所有事情都经历过……也很膨胀过，烧很多钱做很多业务，做团购、做社区、做短租，做了很多业务发现不行。最惨的时候夜里总是醒睡不着觉，我跟我同事说，我说是不是有点轻度忧郁，我才知道那时状态非常差。

　　我还是觉得有几个事让你一直坚持：第一，这个事有意思。不知道你是不是这个感觉，无论什么时候睡一觉起来，过着过着慢慢开始享受这个过程。你觉得它对你性格上各种是个磨炼，同时觉得自己飞速成长，那时成长非常快，不学没办法，不学得死。

　　第二，在痛苦过程中，在成长开始享受这个过程。瓜子出来融资，10月出来融资融得不太顺，所有投资人说“这个项目挺好的，但没创始人，不敢投”，就这么一个状态。最后我就说，那好吧我来吧，很自然就转过来了。

　　张颖：他自己放了1亿美金，他不是傻子，他有这样的决心，在1亿美金之后他还有好多个亿美金，这个公司是他的。这就把很多事情简单化了。

　　我一向以来非常自信，而且越来越自信的是对人的判断对人性的理解，能跟人打交道快速抓住几个点;把几个点想清楚;又有合伙人跟专业团队的配合…所以有些决策看上去草率，我觉得还是很有竞争力的。

　　现场开放提问

　　Q&A

　　Q：二手车买卖双方有天生的矛盾，在中国是否存在双方都认的体系?

　　杨浩涌：你这个问题特别像投资人问的问题，希望回答完给我们投点钱，如果我回答得好的话打个赏。

　　这个模式是这样的，它是公开的交易市场，跟菜市场白菜卖多少钱一样。如果卖家足够多，价格一定是going的。用户在平台上看比如有10辆宝马车，这个卖8、那个卖9;这个3年、这个2年、那个1年，价格自然会出现。

　　菜市场第一天第二天，同样菜品价格不会有太大变化，除非天气有变化，公开市场自然会有定价。你刚才说的第三方KBB这种公司的定价，我们也在做。我们价格曲线做得非常准了，现在已经能预测在平台上卖多少钱，多长时间卖掉的概率，我们能做产品的曲线。

　　这些都是你将来做金融做保险很重要的数据，这些事情可能国外有中国没有做平台就得想办法。

　　Q：你觉得现在是资本的低谷吗?

　　杨浩涌：还好，前两次真有一点。一个是2009年金融危机时所有人不投了，现在好项目还是会追的，还是会去抢;一个是2012年、2013年，大家又开始很谨慎。低谷、高谷每两年一次。

　　张颖：我非常同意每两年一次的观点，现在不是资本的低谷，中后期的投资人变得更加理性，不再希望公司大幅补贴增长自己的数据。在这点瓜子没有过多的补贴，两家是相对理性在打仗。

　　中后期的美金投资人现在稍微保守一点点;但是中国的人民币资金多的可怕，如果当你公司满足人民币投资关键的一些点，钱真是多的泛滥。

　　Q：描述一下学习销售的过程?

　　杨浩涌：答案就是花时间，没有其他的。所有创业者都是挺聪明的，对事情的判断对的错的，你不懂因为不了解，而不是真的不懂。不了解从外面看好像挺简单的，招一帮人打电话，在外面跑，但后来慢慢了解销售需要激励;需要团队，需要主管，从好的项目到主管需要培训;需要文化的激励，需要KPI，所有东西是一步一步进来的。

　　每个总监进来不行都会总结他为什么不行，当时觉得特别牛(的人)，后来发现知道他干什么没用，这些人他对公司不认同把他像机器一样管没用。文化很重要，新人来了没人管，其他公司怎么走，老人带新人，主管培训课程，非常系统，还有考试等等这些东西。

　　就一点点建(议)，没有什么学不会的，很多创始人很牛的，没学过代码的，自己写行程序的我都听说过。

　　张颖：还有招销售合伙人要非常小心，有时请外面大神过来，很自然组他的销售团队拉很多人过来。如果这个人不靠谱，他离职会把下面的人连根拔起，花十个月把这个人招过来，花半年打造团队，之后他走是灭顶之灾。

　　不管浩涌还是经纬，这是一个打怪的过程。随着一关一关这么过，自己做一个创始人要变得更加全面要提升，哪些地方做得不好要刻意补;哪些地方做得好要发力，管理上也要提升。有些人通过直觉通过实战经验，像我这样，很多人看很多书吸收营养，不管怎样打怪是几十层的。

　　这都是一个挑战，它也是自然淘汰和自然选择的过程，有些人极其努力最后就是没有结果，没有结果就会被淘汰被行业其他人引领。这是非常残酷的过程，这是多么两极的事情，你每天在煎熬，但形容不出来的快乐在坚持做这件事情。

　　杨浩涌：做时间的朋友，不要在当下去判断这个事到底好还是不好;让时间帮你做判断，让时间让你成为一个家。