柳传志谈联想发家史：从20起家走到今天 富贵险中求

　　摘要：柳传志认为，企业是要跑长跑的，跑长跑的意思就是说要能够保证活的长，活的好，而不是昙花一现。

　　

　　钛媒体注：昨日，胡润研究院发布《2016碧桂园森林城市·胡润百富榜》。由于股价大幅下跌，联想集团创始人柳传志落榜。同日，柳传志在中国电子商务发展峰会上，发表了题为《企业是要保证活得长，再努力活得好》的主题演讲。

　　在演讲中，柳传志主要提到三个观点：第一，做企业是要跑长跑的，要保证活得长、活得好;第二，当前企业最难的地方是不确定性太大。而如何去拥抱变化，把不确定性和风险、挑战变成机遇，这是所有企业家都是必须认真思考的问题。第三，企业还需要注意的是把握未来科技发展趋势。

　　谈起联想的发展史，柳传志回顾了联想的各个重要结点，提及联想并购IBM的PC业务时，他用了“富贵险中求”一词。他说道：

　　富贵确实是险中求，如果没有抓住机遇，没有勇于拥抱变化，联想可能早已不复存在，或者就是一个极为平庸的公司。

　　柳传志认为，当前企业为难的地方确实是不确定性太大，环境的不确定性，这里面首先是国内的政策和经济环境，比如说货币政策、股市的状况，汇率状况等等，这些很多都不可预测甚至很难预测。此外，现在的国际环境不确定性非常大。

　　当前，联想控股要注意的问题，首先就是在传统行业里怎样更好地利用好互联网。在业务层面上，互联网能起到的作用非常明显，比如供应链方面、品牌宣传方面等。而在管理层面上，有了互联网之后，管理架构可以进行调整，企业文化可以进行调整。

　　谈到如何把握未来科技发展的趋势，柳传志认为，今天的互联网到了移动互联网再之后，就是物联网和人工智能、生物工程联系到一起的时候。

　　以下是柳传志演讲全文，略经钛媒体删减：

　　我的第一个论点是想说，企业是要跑长跑的，跑长跑的意思就是说要能够保证活的长，活的好，而不是昙花一现。这个观点我想说明一下，对联想以前的历史是适合的，它绝没有普适性，因为对于在座各个企业而言，都有各个企业不同的情况，我只是谈谈我们自己的情况，给各位作参考。

　　企业本身从发展阶段来分有初创型、发展中和规模化的。有传统型的，非传统型的。从企业领导人的性格特点上来说也各有不同，因此确实不能说对所有的企业都一定是需要跑长跑的，比如联想初创期的时候，1984年成立时，那就是把鸡蛋全放在一个篮子里，拼死一搏，打出来之后，到了一定规模之后，我们逐渐地才把这个作为自己的发展诉求，所以这一点想特别说明一下。

　　第二点我想说的是，在当前所有的企业每年，我以前参加过各种论坛，已经连续几年了，一个主题都是“怎么应对不确定性”。因为当前企业为难的地方确实是不确定性太大，环境的不确定性，这里面首先是国内的政经环境。政是政策，经是经济变化。这个在座的企业界朋友都会有非常明显的感受，比如说货币政策、股市的状况，汇率状况等等，这些都会对我们的企业有影响，很多都不可预测甚至很难预测。

　　下一点是国际环境，当企业发展到一定规模的时候，大家都感觉和世界是联系在一起的。比如很多年前我们做一个加工型企业，你就好好做就是了，没有什么别的。当你感到汇率在不断变化的时候，立刻就会感到压力。这样的例子就太多了。

　　现在的国际环境不确定性非常大，我相信美国的大选对中国的企业(规模性企业)也会有关。英国的脱欧，还有难民的问题，这些问题都会给世界的体制性的格局都会带来很大的变化，这些变化，企业做到一定程度也是不可回避的。

　　最近这两年，我觉得对于我们所有的企业，对行业影响最大的应该讲是科技创新和业务模式的创新，而对所有的行业，包括传统行业，甚至军工行业，都带来了巨大的影响。这个例子就不用我再举了，大家都可以切身地感受到。因此，一个企业如何去应对不确定性?去拥抱变化，把这些不确定性和风险、挑战能够变成机遇，我想从创业企业家到有一定规模的企业家，都是必须认真思考的问题。

　　下面我想通过联想发展的几个关键节点说明过去我们在跌跌撞撞之中，我们是怎么样应对这些挑战的。

　　从1988年说起，联想是1984年成立的，成立不久我们有了一款自己的产品叫做联想式汉字系统，当时的电脑是没有汉字的，插上汉字系统之后电脑就有了汉字。我们凭这个汉字系统，用它作武器开始做代理，做代理的过程中我们积累了资金，同时更懂得了怎么去办企业。

　　因为在(上世纪)80年代，中国是计划经济的体制，完全不懂得什么叫做企业，所以在那个过程中，做代理的过程中，我们向外国企业学习到了很多做企业的基本知识，同时积累了资金，而那个时候我们代理越做越大之后，我们下定决心要做出自己品牌的电脑，这对我们来说是一个非常重要的转折。

　　如果在当时我们的代理继续往大的做，可能会赚很多的钱，但到了九几年之后，这个企业就会灭亡。所以当时我们的决心和突破，今天看来是非常重要的。但是突破的时候是非常困难的，像政策性的困难，在(上世纪)80年代的时候，在座的领导们可能像尹力省长都知道，而更年轻的朋友可能不太了解。我们要想生产自己品牌的电脑，国家的有关部门不给我们批文，原因非常简单，就是说我们国家已经花了很多的美元，建立了几十条PC机的生产线，都做得不好，凭什么你们就可以做的好要给你们许可证。原来在当时生产电脑是要有许可证的，就这一关就会把我们卡住。

　　但当时我们采用的方法是，因为是科学院的企业，拿到了几张到香港多次往返的通行证，然后我们绕道香港做了一个生产小作坊。因为在香港是不要许可证的，有了这个作坊之后，我们用我们的力量生产电脑的主机板，拿到了拉斯维加斯的电脑展览会上展览的时候，被有关部门在整个展览会的诺大展厅中，发现一个小的“摊位”在说中国话而且是道地的北京话，后来发现是一家香港的公司。再具体了解，那时候我们已经一年可以卖两三千块板了，他们非常高兴，就这样我们拿到了生产批文。

　　后面因为我们做代理赚了很多钱的时候，要树立自己的牌子，当时我们代理的电脑叫做AST。今天在座的上年岁的朋友可能知道，AST在当时中国是最大的电脑品牌，比IBM还要大，它在美国其实是一家很小的公司。如果我们打自己品牌的话，AST公司还肯不肯让我们继续做它的代理，这个非常重要。因为我们也怕一脚踩空，自己的电脑品牌做不起来，那边做代理人家又不让走，后来经过很多次的研究，一些谈判方法和技巧等等，最后我们继续做它们的代理，同时又了自己的品牌。

　　再之后是1994年前后，我国知道了IP电脑系统、信息化系统对中国的各行各业的建设多么重要，因此就把就把进口批文取消了，电脑进口关税大大降低，因此国外电脑大批进入中国。好处是各行各业的信息化建设一夜之间蓬勃发展起来，但是对于我们做电脑的行业而言，肯定是非常有力的打击。

　　当时中国的领头羊老大哥长城，在1993年一年就被冲垮，长城品牌之后就没有了，当时联想品牌可以坚持下来继续发展，争取在2000年的时候做到中国第一品牌，而且遥遥领先于其他的外国公司，其实中间肯定是经过了非常多的努力。后来，又接着达到海外2005年的时候并购了IBM PC，在全世界人眼中是蛇吞象，完全不可能的情况下我们做到了，并购IBM PC的时候，联想电脑的营业额是30亿美元，IBM是100亿美元，并购成功之后经过若干的整合和金融危机，到了现在联想的电脑方面的营业额是480亿美元，而且这个利润也超过了当年利润的将近6、7倍，富贵确实是险中求，如果没有抓住机遇，没有勇于拥抱变化，联想可能早已不复存在，或者就是一个极为平庸的公司，这是第一个节点。

　　第二个节点，我想说的是2000年的时候，2000年正好是联想集团(做电脑的这块)在中国发展的很顺利，跟外国企业竞争中遥遥领先。就在这个时候，我个人的思想上有一个想法，就是从84年我从中国科学院计算所里出来办联想的时候，看到了当时的电脑行业的第一名IBM大概是500多亿美元的营业额，二三四五六七名，加起来都不如它多。但到了2000年的时候，只有第一名还存在，HP惠普当时已经是第三第四还存在，其他的都不存在了。原因就是技术创新、商业模式创新、业务模式的创新变化太快，高科技企业风险确实是很大的，要做领跑人，就得有人跟着你跑，如果几个人同时领跑，也跟着别人跑的话，你后面是空的，你的企业就会消亡。所以在IT领域，风险确实很大。

　　当联想集团在2000年的时候固然是中国第一，由于我们起家的时候是20元人民币起家的，资金的积累非常少，要想用微薄的资金能力去攻克核心技术，或者在世界上能够领跑，当时我觉得是很困难甚至是不可能的。所以，要让企业活的长，然后使的该发力的地方敢于义无反顾地敢于冲击，我还是想走企业多元化的道路。

　　1998年的时候，我有一次机会到美国GE公司参加了两个礼拜的培训。在那次培训中，我认识到其实当时在美国商学院的课程都讲的是要专注再专注，实际上我研究他们为什么要专注呢?在什么情况下多元化是可能的?我决心干脆就做非相关多元化，我们就把联想分成了两个，一个是专做自有品牌的，这块由杨元庆领导，把代理业务分出一块，郭为领导，我就由原来第一线做CEO退到了后面，干脆就和另外一个年轻的同事朱立南开始了尝试新的业务。当然，联想是那两家公司的最大股东。开始的新业务就是投资性的，就是VC。

　　为什么做风险投资?因为我自己觉得我们是一家科技企业，从小到大的过程有哪些艰难，需要什么样的帮助?我们都了解。再加上手里面当时的联想上市之后已经有一些钱了，于是拿3500美元办了一个风投公司。办下来之后逐步站稳了脚跟，摔了很多跟头，总结了很多经验，2003年的时候办了一家很大的股权投资公司叫做——弘毅，现在这两家公司加起来大概有1200亿左右人民币的资金。这个资金不是联想的，联想只是其中资金15%的持有者。但是这些年做了大概有七八期了，到目前为止也到了收获期，当然也在不断地投入。这些基金给我们联想的现金方面提供了很强有力的支持。

　　同时通过做投资的过程，进入了很多的行业，因此对怎么能够办好企业，对哪一种类型的企业应该怎么做，有了一个前线的认识。这样在2008年前后的时候，我们决心从财务投资，我在这里简单介绍一下，所谓基金的这种投资，是求财务回报的，就是我们投到一个企业里面，比如像风险投资只是占它的小的股份，而PE的投资要占比较大的股份比例，以便于能够对它有更大的帮助。到了一定程度，它上市做的更好之后，我们就退出了，把这些企业在上市的时候卖了，把钱换回来，继续再做新的投入，这种投资叫做财务性投资。

　　我们在财务性投资方面，刚刚讲了那两个公司，一个是君联资本，一个是弘毅投资，在投资业中也是做到前几位的在中国。2008年我们用这些钱准备进行战略性投资，在中国选择几个相对受环境影响小，相对稳定的领域开展业务。我们连续做到了2015年联想控股就上市了。

　　在这里面我们叫做“双轮驱动”，一个轮子是财务投资，当财务投资里面发现了好的行业领域，适合我们做的时候，我们就把它改为战略性投资，联想用更多的钱把这个企业买下来就不再卖了，继续把它发展大，这是我们联想现在走的路，这条路是正在走的过程中，目前看来方向是对的，中间必然会有坎坷，包括了联想集团今天做电脑的这部分，我今天请大家明白，联想有两个，我今天代表的是联想控股，是联想集团的母公司，联想集团IT这部分是我们的一个子公司，当然是最主要的支柱，我们占到30%多的股份。

　　除此之外，我们要在其他领域逐渐地建立新的支柱，这种做法很大的好处是，就可以使得联想集团敢于去拼，敢于去搏，我们作为股东就敢于大力支持。比如说2005年并购IBM PC业务的时候，股东们投票到底我们并购还是不并购?

　　联想集团的董事会，我作为董事长，在召开董事会的时候，几乎所有的股东全是不同意，原因非常简单，因为在股东之中有不少是企业的员工代表，我们吃饭、主要收入都是靠的这部分业务，而且认为并购之后不看好，如果这个企业没有了，收入就会受到大的影响。

　　大股东科学院就听我的看法，后来我们进行了详细调查和了解，对风险在哪里有了清楚的认识之后，决定支持杨元庆一搏，其中有一个原因是，对我们当时风险投资公司已经做到了一定的程度，一不行的话，联想的名誉会受到很大的损伤，但给这些员工股东的分红应该不会受太大影响，所以做了这个决定去一搏，今天来看，虽然我们进入到消费领域、服务领域等等更多的领域，但是我们可以用这些资金、能力去支持我们在高科技领域更大的一搏。

　　当前联想控股要注意的几个问题：

　　第一，在传统行业里面怎么样更好地利用好互联网。有两个方面，一个是业务层面上互联网能起的作用非常明显，比如说像供应链方面，品牌宣传，也就是营销方面，这些方面互联网的作用很大。但是在管理层面，有了互联网之后，管理架构可以进行调整，企业文化可以进行调整，比如现在，有的企业开始了实行层级合伙人的管理体制，我觉得其实这是有了互联网之后才能做到的。就是这个企业必须要有主人，这个主人完全是上面也不够，到了下面的层级，怎么能够让企业的骨干员工能成为真正的主人，再让他负责任，这种管理方式互联网有了之后是可以提供到一种更好方式的，是值得我们认真考虑的。

　　第三关于业务生态系统的建立，有了互联网之后，可以把不太相关的业务可以联系在一起，能够形成一个互联支持的生态，我觉得这个非常重要。对于联想来说，由于我们有投资业务，我们投资了几百家公司，这些公司即使是退出之后我们依然和它们保持很好的联系，怎么能够形成一个矩阵，一个有利的生态系统，也是互联网对我们的启发。今天雷军讲话的内容可能会讲生态，我真的跟他们学到了很多的东西。

　　联想这样的公司一定要注意一个问题，就是把握未来科技发展的趋势。这条曲线很简单，也很能说明问题。前面中国或者世界的前两千年，科技对人类的影响力几乎是平的，我记得1966年到农村去住在农民家里的时候，农民家里就是一床炕席，家里什么都没有，以前世界完全是平的。而到了1800年蒸汽机和电之后曲线开始发生变化，我觉得是有了PC机之后，应该是70年代末，信息化开始之后，整个曲线用抛物线的形式往上走。

　　今天的互联网到了移动互联网再之后，就是物联网和人工智能、生物工程联系到一起的时候，确实世界会是什么样的?今天很难想象，非常难想象。人的脑电波可以直接控制机器人，这对军事和生产上的影响是无法言说的，这些东西都会在在座的年轻朋友那里看得见。

　　因此像我们这样的企业如何布局也是问题，联想就是专门又设立了一个天使投资基金，拿了16个亿专门去投这些高科技领域的企业，不仅是中国的，还有外国的。同时我们办了一个“联想之星”的培训班，一年有12次培训，并且是免费的，从中挑选最好的高科技企业，然后进行培育。当认为是好的种子和苗子的时候，联想的财务投资、战略投资将不遗余力地跟上，把它做好，这是我们目前的战略计划。

　　还有一个是要特别注意企业国际化的布局。中国明显有互联网的领先优势，除了美国之外，欧洲等等跟中国差的还是非常远。另外还有企业资金的优势，有很多东西在国外觉得很贵，一直没有人动，但实际上在中国企业家眼里，从我们眼里看，其实是值得买的。再一个是中国的企业家有奋进向上的精神，这都是中国企业的特殊优势。有了这些东西就可以实行市场、技术、产品、人才、资金的优势互补。

　　讲到资源的问题，我们国家发展到今天，大家都有共识，认为发展的过快之后，影响了生态的平衡，影响了环境等等。但是当我们今天有了经济实力之后，我们是不是可以从国外的资源中找回来东西来弥补我们今天环境的缺失呢?我觉得是可以的。

　　比如说当我们进入到农业的时候我们有一个发现，在中国的土地上，土地的有机质占的比例大概是0.2%左右，远不到1%。褚时建老先生培养柑橘的土地经过多年的努力，我记得他当时讲他测出来大概是6%到7%左右，而我们在智利买的几个大的公司，这些公司里有土地，最差的一块地有机质是12%，好的地方达到20%。怎么能够利用某些国外的资源，使得中国的土地能够有一定的休息，作为一个企业，从自己具体的企业利润的角度去考虑，但是政府的规划、策划是能够做到这一点的。

　　我还可以讲有很多的地方，其实国外的技术和中国的市场和中国的生产能力能够结合，而且它们迫不及待地愿意和中国结合，这些都是中国企业家的机会，包括四川本地也有很多的东西和国外的结合一定会成功，会得到意想不到的成功。

　　总之，有了互联网之后，会对我们传统行业形成挑战，也会给我们带来更大的机遇，四川人杰地灵，幅员广阔，相信四川会做得非常好，谢谢大家!