连大佬都开始放弃的生鲜电商，投资人还在什么？

　　生鲜电商不好做，所有玩家生存的秘诀就是不断试错和维持活着。

　　“创业家&i黑马生鲜电商系列报道的第五篇出炉。当我们看完了生鲜市场的生死悲欢，听完了在市场上领跑的公司们的生存之道，现在让我们来访问下资本方，看看在这个大批创业项目死亡、玩家们挣扎求生的市场上，投资人为什么仍在不断加注?他们的投资逻辑是什么，对生鲜电商的未来抱着的又是何等的期待?

　　PS：请放心阅读，毫无水分，满满的都是干货。”

　　口述|胡翔 整理|王亚奇

　　“生鲜电商到底有什么魔咒?”“这个市场的玩家们真的能等到黎明到来的时候吗?”策划上周的生鲜电商专题时，创业家&i黑马用这些问题询问了无数生鲜电商领域的创业者，却得到了一个几近相同的答案：生鲜电商不好做，所有玩家生存的秘诀就是不断试错和维持活着。

　　但即便此前已有大批生鲜电商项目受挫搁浅，资本方却仿佛充耳不闻般持续大笔加注。

　　投资人们是怎么想的?他们对生鲜电商又抱持着怎样的期待?

　　7月下旬，创业家&i黑马带着外界所有对生鲜电商的好奇与想象访问了黑马基金管理合伙人胡翔。

　　“生鲜电商2C端的创业太不容易，2B端我认为机会更大。”胡翔的回答直截了当。

　　过去一年多来，黑马基金投资了食务链、调果师、有礼派、宜花等众多面向B端交易的企业。用胡翔的话说，这个方向选择的财务模型一定是能赚钱的。“我能够允许一家企业规模太小，因为需要产品投入、供应链建设、管理成本等导致暂时性亏损，但至少在模型里面，我得能清晰地看到他是怎么赚钱的。”言下之意，他并没能从生鲜电商的2C端项目中看到赚钱的财务模型。

　　但在采访的过程中，胡翔也不止一次提到，活着就有机会。“2C的生鲜电商企业，融了这么多钱，模式不行可以调一调，也有机会。”从这点来看，已经经历了生鲜电商第一轮洗牌的创业者们仍然无法轻松，接连融资背后等待他们的很可能是一场更大的生死之战。

　　以下是胡翔的口述内容。文中谈到了他的一些投资逻辑，对生鲜电商行业的看法，还有他正感觉到的创业市场的变化。

　　口述/黑马基金管理合伙人 胡翔

　　B端存在巨大创业机会

　　互联网对传统行业的渗透与改造有快有慢，但基本呈现两个特点。

　　一是从轻到重。信息、媒体、娱乐是轻的，餐饮是属于相对重的，农业是更重的。过去两三年很火的领域主要在相对重的餐饮，未来在生鲜、农产品供应链端这些更重度垂直领域有更大的机会。

　　第二是从2C 到2B 。餐饮、生鲜、农业是一条产业链，逐步互联网化的过程。C端是最先被互联网化的，所以饿了么、美团、百度外卖起来了，C端被互联网化之后会反推供应链上游往B端走，所以美菜、链农出来了。在面向餐馆这一段的供应逐步互联网化后，会继续往上游走，从销地到产地，一直走到农业端。这一端的生产、流通更传统更落后更难互联网化，但同时也意味着更有机会。

　　做B端生意，规模是很重要的，因此做供应链生意，还是要在有限的品类里做深做重以形成壁垒。在更细分的领域做2B，把供应链做深，在某些品类上获得垄断性的采购优势，更容易具备在这个产品线上的服务能力。

　　同样是一个亿的交易，分散在1000个产品上和分散在10个产品上完全是两个概念。面向餐馆的2B供应很难做，因为餐厅的需求是很个性化的，比如一个土豆，做火锅或西餐等不同菜式时，对土豆的要求是完全不一样的。一个平台要把SKU做的那么细是很累的，所以这类公司做得很不容易，服务和用户体验也没有特别到位，这些平台到现在还没有赚到钱。这也是为什么有了美菜、链农这样给餐馆供应菜品的综合性平台公司出来之后，我们还要投食务链，这家公司在海外进口生鲜与食材方面建立起了强大的优势。现在有很多专门做粮油、冻品、小龙虾的，它们不见得要做得非常大，但只要做得足够好，还是有市场的。重度垂直里还有一些所谓的线上线下模式，如果能够在一定时间里形成一种区域性的竞争力，也是有机会的。

　　我们的逻辑也是这样，一是在更垂直的行业里往重度打造运营体系，二是从C端往B端走。C端太分散了，用户获取成本太高，B端的好处在于，比较集中，能产生的价值会非常大。

　　举个例子，一个C端的用户，你给他补贴了钱，但他是不是能产生忠实度、会不会成为你的可持续用户，你还是不知道的;但一个B端客户，只要你的产品是好的，他用上三次建立习惯后，会持续在你的平台上交易，而这带来的量级是上乃至上十的。这样的情况下，平台就可以建地面团队地推，甚至可以补贴一下，建立这种交易习惯。

　　生鲜电商的上游是非常传统的，农民很分散、SKU非常多，作业方式也很传统，没法像2C一样使劲刷量，再从外面融资使劲跑，必须要在重度垂直里深耕。互联网创业的整个方向也是这样的，越靠近C端互联网化越快，到上游端农业端互联网化程度越来越低，越低代表着机会就会越大。

　　2C看似热闹，实则“钱”途未名

　　投资人决定投资的前提是，项目的财务模型一定是能赚钱的。

　　我能够允许一家企业规模太小，因为需要产品投入、供应链建设、管理成本等导致暂时性亏损，但至少在财务模型里面，我得能清晰地看到他是怎么赚钱的，而且最好不要“羊毛出在猪身上”，我希望这家企业的主营业务就能够赚钱，所以毛利率很重要。对于很多做自营交易的产品，我希望毛利率不低于20%以上，最次不要低于10个点。

　　但是生鲜产品2C 有两个问题始终没有解决：一是配送成本，二是高损耗。

　　不管水果还是蔬菜，2C遇到的第一个问题一定是客单价不会太高，这造成物流成本很难算得过来帐。以平均客单价是50块钱来算，生鲜品类还需要干冰、保温箱等冷链，成本要高得多，在这样的客单价值下，这个财务模型是很难盈利的。

　　第二个问题是，经过中间的环节以及库存管理问题会产生很多耗损。每多一级代理商，进仓再分拣出去，都会造成耗损，而一旦库存没有掌握好，产品不新鲜了没卖掉，也会增加损耗。

　　我们看了很多2C的生鲜模式，不管是进入社区还是其他，它们都很难把帐算过来。

　　还有一些类似2B 的C端模式，消费者提前预定，平台集中批量配送到某一地点，消费者上门取货，这样可以减少损耗，不会有卖不掉的库存，这时帐可能是能算得过来的。在对用户体验做一定妥协的情况下，有可能把商业模式跑起来。

　　比如一些基于校园的生鲜电商，他们会在高校设点，用户提前一天在网上下单，第二天到店里根据下单的量提货，这能降低物流成本，同时不产生库存。但问题是不能满足消费者对生鲜及时性的需求，这就是在用户体验上的妥协。

　　拼单团购也是一种没有库存压力的2C方式，但成交的壁垒太高。大部分消费者希望买生鲜是非常简单轻松就能完成的，你想想一个香蕉、苹果、橘子、西瓜有什么好拼单的。

　　大部分消费者只有在大批量或高客单价产品购买时，会对价格非常敏感，生鲜水果的价格基本都是不昂贵的，水果的毛利率空间本来也不是很大，每次购买的量不会太大，拼单也不可能给消费者便宜太多。在消费者有很多渠道可以快速获得想要的产品时，等着拼单成功、再等第二天送货上门的购买冲动是不大的。

　　除非这个平台的产品品类有很大的差异化和稀缺性，才能激发消费者的拼单欲望，但这种产品太少了。所以生鲜电商2C端的创业我是不太看好的。

　　烧钱?对大平台作用更明显

　　钱不停地投入进去，对不同平台，结果可能会完全不一样。

　　比如天猫、京东的生鲜频道，它们的用户获取成本是非常低的。如果流量成本能降得足够低，再去调整产品结构，规划出哪些产品是可以亏损、用来引流的，哪些产品是可以把客单价毛利率做起来的，这样帐是能够算得过来的。

　　本来生活一开始也是这么做的，他们通过爆品获取流量和做不同的产品竞价策略，但这个的挑战在于，如何打造出可持续的爆品。

　　生鲜类产品总体来讲是比较受限的，无论社群电商、微商或者同类竞争者，除了常规选品，大家都会寻找有独特性的，在价格、毛利、服务成本上能算得过来的产品，算来算去，在一定范围内能形成品牌、玩出差异化的品类太有限了，大家也就大同小异了。

　　一些独立平台或者是新的平台，如果现在还要花流量的费用，靠补贴获取用户，这里面的成本相比以前的传统模式，成本并没有降低。所以烧钱对大平台是有机会的，但对于创业公司来讲是没有机会的。

　　也有一些公司之前烧了很多钱，是不是烧过这个临界点了我不知道，要看数据。如果前面烧了很多钱，已经沉淀了大几百的活跃用户，目前平台的大部分交易来自老用户复购，那还是有机会的。还有一些平台没有烧过临界点，但已经融了太多钱、烧了太多钱，就会出现绑架投资人的现象——不继续投会死，继续投可能还有机会，所以一定要帮创业者拿到下轮的钱。但到底是在原有的估值上溢价还是折价，这就很难说了。

　　总体来说，做平台永远是剩者为王，现在的很多生鲜电商平台到最后肯定要拼得你死我活。这条赛道是要烧钱的，如果不能持续的融很多钱，基本没法做平台。

　　一旦有一个相对同质化的模式成为明显的领先者，后进入者再做平台的意义就不大了，尤其现在资本环境不是那么好的时候，需要持续烧钱才能跑起来的模式，大家也不太会这么玩。

　　什么样的生鲜项目能搞定早期投资?

　　早期投资和中后期投资看的点是不一样的。中后期投资，商业模式不需要那么创新，它们投的是从60分到80分的事情，只看你是不是比别人做得更好一些，是不是更领先一些。

　　而做早期投的是从0到1的事情，是创造一个新的细分领域，所以新进来的项目必须得有差异化的商业模式，做增量的市场。如果跟已经融到B轮、C轮的公司是同质化的商业模式，那肯定就不用玩了，早期投资也完全没有意义了。

　　过去我们投了很多2B交易的的项目，2C项目如果你的交易频次不够高可以考虑往B端走，客单价太低也可以往B端走。高客单价但低频的交易，在C端单笔很好，但是要上量很难，这种也可以往B端走。我把这个叫2SB供应链服务。

　　这里的2SB，我指的是to small business，面向小企业。其中包括：(1)to shops，面向店面的交易，包括各种餐馆、各种街头店面，黑马基金投过的项目中有面向餐饮店、鲜花店、化妆品店、宠物店、3C数码店等等的供应链平台;(2)to sales，面向各种店面或营业处的销售人员，这批人也是小B，比如面向各经纪公司的销售人员，菜市场里面的一些摊贩。

　　对于2B交易来讲，有两种商业模型。一种是B2B的撮合交易，另一种是自营交易。撮合交易属于“羊毛出在猪身上”，必须在一个大品类、大赛道上做大宗交易才可以，产品要很标准化，自己完成线上交易闭环。但这对于生鲜来讲可以排除，那是钢铁等领域才有的机会。

　　第二是自营交易，产品可以非标化，两端相对比较分散，整体交易量很大，但是任何一端的力量都很薄弱，或者交易链条非常复杂，需要中间商介入形成交易闭环。这个就比较适用于生鲜电商。

　　但在投资时，我们还要讲财务模型。你的收入来自什么，毛利率空间是多大，物流成本、管理费用是多少?随着规模的上升，能不能形成规模性优势，把边际成本降低，把毛利率进一步提升，把管理费用给覆盖掉，来实现赚钱?

　　从团队来讲，我们投资时会首先看创始人，在我们对整个团队判断的权重里，他占到九成以上。如果老大足够牛，下面的人不行的话还能改善;老大不行，将熊熊一窝。对于这个“老大”，我有3个关键词的要求：

　　1、高瞻远瞩。我们希望他能看得长远一些，有格局、有方向感，有目标、有战略，知道要去什么地方，大概的路径是怎么样的。

　　2、脚踏实地。你得具体干事，最好懂市场、懂产品、懂业务，能够把事情搞定。

　　3、会“忽悠”，换句话说是希望他有影响力、有说服力、有感染力。初始阶段公司能拿得出手的东西太少了，所以要会“忽悠”。第一要会“忽悠”投资人，让我们觉得你虽然就那么几杆枪，但是能给我们带来百倍回报;第二要会“忽悠”团队，虽然现在没有多少钱给你，但是跟着老大有酒喝有肉吃;第三要会“忽悠”客户，尽管产品还不完善也要让客户参与，相信你可以做得更好;最最重要的是会“忽悠”自己，如果自己都不够相信，那真成忽悠了。只有自己相信了，你才能够感染到你的团队你的投资人你的用户。

　　另外我们要看这个公司是不是一个复合型的团队。一个产业互联网创业公司一定要有深扎产业的人，如果这个人是CEO的话，还要足够开放，能够接受互联网的东西，同时团队里面最好有能够实现互联网化的产品合伙人、技术合伙人，团队不能太单一。

　　资本市场从去年开始到现在，一直处于相对冷的状态，预期这个状态可能还会持续一段时间，至于多久会走出来，一般来讲，三年一个周期。接下来生鲜电商的竞争也一定会更加激烈，但是没办法讲哪家好不好。很多生鲜电商融了这么多钱，路都是可以探索的，创业到了后面讲的是韧性、反脆弱性。很多时候这个模式不行，就调一调，只要活着就有机会。