美团：屡战屡胜背后 还有哪些危机？

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　　最近，在一科技媒体报道中写道美团对外强调，“第一，第一，第一”，重要的事情要说三遍。这家公司一向以执行力强而著称，如今遍地开花，同时在多条战线攻城略地。市场上升的时候看“势”，下降的时候看“值”。O2O的势方兴未艾，而美团对“值”的偏执，却可能要折自己的势了。

　　公元前的智者已经有此体会。古希腊伊庇鲁斯王皮洛士进攻意大利，对部将哀叹：“再有一次这样的胜利，诸君就不能随我回希腊了。”成为西方一个经典典故：“皮洛士式胜利”。魏武侯问李克：吴国为何灭亡?答：屡战屡胜。魏侯奇道：这不是国家之福吗?答：屡战则民疲，屡胜则主骄。以骄主使疲民，没有不亡的。让我们看看，美团又是怎么屡战屡胜。

　　把敌人搞得多多的

　　王兴是业界知名的连续创业者，曾创立人人、饭否等项目，虽然都功败垂成，但江湖上至今有它们的传说。其创业史最详细的版本是《九败一胜》。王兴长于C2C(Copy to China)，复制美国的成功模式。受Groupon激励，2010年以来，5000多家团购网站开张，如今真正意义只剩三家。美团能5000里挑一，2013年以来稳居团购半壁江山，自然有过人之处。

　　团购早期以餐饮娱乐为主，很自然向更大的本地服务和O2O范畴扩展。美团的战线便不断延伸，树敌也越来越多。美团旗下猫眼电影占据了70%的在线票务份额。追赶58到家的上门服务，在餐饮周边收购遥遥排队等等。可以说O2O目前具成长性的品类，美团基本都有涉猎，并且是不容忽视的玩家。

　　在酒店品类，美团凭借标准化的销售战略，打了去哪儿一个措手不及，拿下七成以上的酒店团购份额，成为仅次于携程的第二大酒店分销平台。最新(7月15日)消息，美团内部已确定全资收购酷讯网。酷讯创立于2006年，是定位在线旅游信息的垂直搜索。

　　2014年美团年会确立最优先战略方向：外卖。这一年也是外卖的爆发年。易观的数据，当年中国互联网餐饮外卖市场突破150亿元、3.7亿单。其中饿了么和美团构成第一梯队，市场份额分别为30.58%和27.61%。双方激烈竞争，地推人员频发暴力冲突，在神州大地上从东打到西。美团外卖商家版暗中“射杀”竞争对手。

　　互联网产业史就是一部斗争史：同业残酷竞争，对传统产业无情地降维打击，业界从来不乏成为公敌的勇气，更是实力的象征。腾讯、360、京东，都扮演过类似的角色。微妙而关键的区别，在于战略。

　　美团无战略

　　美团与成功的“公敌”们，其老对手大众点评，以及业界扛把子的BAT，在战略上存在一体两面的差异。

　　一方面，他们都有一块稳固的，遵循互联网模式的根据地。看起来美团有团购这块根据地，但其实并不稳固。因为O2O只有一半互联网，另一半实体必须覆盖成本。实际上团购产业始终，以及其它O2O品类早期，都还是大工业模式，靠价格和效率取胜。美团总得瑟第一，此第一非彼第一。互联网模式，只有第一，没有第二，第一是家通吃。而团购还剩三家，是大工业常见的寡头格局，美团纵然第一却并不能安坐。

　　换在纯粹的制造业，寡头格局多半能长期稳定，靠大规模生产和营销的低价和高成本，能有力阻击任何潜在的竞争对手。但O2O还有一半互联网。仅限于团购用户之间，缺乏网络效应，但与更大的生态存在联动。关联企业始终有进场的冲动。

　　另一方面，团购用户没有网络效应，也没有品牌粘性，只对价格敏感，追单而不是追随企业。常言道，钱能解决的问题不是问题。互联网的先发优势，用钱就解决不了，但团购的市场份额，用钱有可能解决。如今互联网产业不差钱。业界还有句话，能打败微信的，不会是另一个微信。但能打败美团的，却可能是另一个美团。进场也有机会。

　　巴菲特的投资哲学中，护城河是一个重要概念。互联网企业的护城河，比传统企业宽深。但在O2O早期，互联网与传统结合的方式，却构成挖河严重的局限。美团聚集了一批能战之士，但O2O这块地，只能挖出窄而浅的壕沟，随着地盘越占越大，壕沟越来越长而密，但仍然窄而浅。

　　另一方面，美团是水平扩张，而其主要竞争对手，多为垂直定位，饿了么定位外卖，58到家定位上门服务，公司名就清晰地界定了业务边界。老对手大众点评，和美团在众多领域一再交锋，但除了在团购市场正面竞争，大多采取代理人战争，即投资垂直领域新兴企业，并开展合作，这样是更具互联网精神的方式。

　　水平扩张，可以充分发挥美团资金和组织的优势，垂直领域的新兴企业大多有待成熟，创始人没有王兴这样的经验。而如果他们出发够早，成长够快，能经受住美团前几波打击，随着市场升级，竞争越来越取决于行业基础设施和对用户的深度理解，垂直企业深耕，有望厚积薄发，见拙文《外卖打底》，分析预测饿了么与美团的战略走向。各品类之间差异化越来越显著，美团要兼顾，管理的复杂度将抵消掉其效率的优势。

　　垂直定位也利于引进战略投资，好傍干爹。于是这样的情节一再重演：每当美团在某个品类的市场份额有所斩获，由于对手联合，引进巨头，战略态势却恶化了。某位德国空军将领回忆，在二战中，他曾成功领导对盟军机场的空袭，但不久收到情报，美国补充了所有损失的飞机，而他在空袭中损失的少量飞机却没有补充。“那时我就知道，我们不了了。”

　　最近百度亲自下场，糯米发布“会员+”战略。李厂长亲自站台，“先拿200亿!”我要让全世界知道，O2O被你们承包了。耐人寻味，厂长演讲开宗明义：“与其说是糯米的战略发布会，我觉得它更像一个百度的发布会。”

　　王兴仍然怀有一个平台梦。但美团的现实，更接近战略上的“中位陷阱”。其体量已经很大，但还不足以挤进BAT的行列，但又不够小，加上美团的行事风格，也作不了BAT的小伙伴。随着美团和巨头们的清场动作，双方之间的缓冲已经越来越少。战国七雄都号称有乘兵力，中间还夹着若干“五千乘之国”，但后者结局大多不妙，被乘之国碾成渣渣。

　　“数字化管理”的陷阱

　　既是业务的需要，也可能是出于对战略失位的本能逃避，美团喜欢列举数字，如同小四喜欢列举名牌，掩饰内在的贫乏。比如交易额今年要达到1300亿元，2020年前达到1亿元，未来打造一家1000亿美元市值的公司。

　　这些数字很宏大，很激动人心。但在管理上会造成为完成数字而完成数字，不知不觉进入操纵数字的游戏。还会造成一种幻觉，把局部的数字简单放大，就能加总出整体来。

　　交易额具体是用GMV伴随电商平台兴起，O2O继承并“发扬光大”的一个指标。GMV是流水，下了订单，生成订单号，就可以计入GMV。但要转化为真金白银的收入，实际销售额，还要扣除“取消订单金额”、“拒收订单金额”和“退货订单金额”诸项。所以也经常被用来宣传，因为数字更大，更好看(当然，这也是业界的潜规则之一)。

　　在电商平台阶段，内部采用GMV考核，就会造成小二为完成KPI，强行给商户刷单(这里指，地推人员诱导商家使用某促销套餐)，数字是上去了，但对收入的贡献反而下降，长期更恶化了生态。在O2O时代，这种情况更变本加厉。GMV以后在历史上，会和GDP、KPI并列为三大恶指标吧。(注：美团的KIP考核包括很多方面，GMV只是其中一部分，此外还有商家入驻数、商家活动参与度、商户信誉度等)

　　GMV加上美团近期的市场压力，在2014年秋天，造成一个极端的案例：威海千叶巴西烤肉。三四线城市用户对价格敏感，美团在这一受众长期拥有巨大的优势，较高的毛利率，构成现金牛业务。近期随着三四线城市需求升级，竞争对手下沉，美团压力很大。

　　据千叶老板的控诉帖，开店之初，计划做100份9.9元秒杀，经美团业务员极力游说，改为爆单。上线后各种推托商家涨价要求，结果48小时共售出25857份。该店每天可接待120人，2.5份要7个月，每份净赔20元，加人工水电每月10，一共要赔120，还不算美团的扣点。千叶勉强维持三个月，被迫关停，又受到美团法务部的压力。(注：这样的情况只是地推为完成KPI铤而走险，如果是美团公司重点扶持的项目业务，如“猫眼1元电影”，美团方面会通过为用户补差价的方式进行支持。)

　　仅看这个订单本身，48小时的GMV是可观的。而看不见的成本，由商家和美团品牌来分担。商家弱小，很快付出倒闭的惨痛代价。美团强大，一时似乎没有什么影响，但出来混早晚要还的。相信千叶也不是个案，只是没有这么极端。积少成多，会堵在美团奔赴1000亿美元市值大业的路上。

　　皮洛士最终在意大利战败，黯然离开时，还感叹道：“我给罗马和迦太基，留下了一个多么好的战场!”