苏宁孙为民：30%以上的实体店将倒闭！

　　未来肯定会有30%以上的实体店倒闭，与此同时，可能也会有70%的互联网公司倒闭。10月底，在哈佛商业评论中国年会上，苏宁云商副董事长孙为民作出如此预测。

　　实体的零售店在未来如何发展，这是全球零售业公司都会遇到的问题。孙为民说，从全球范围内来看，实体店面是不会逐渐消亡的，这是毋庸置疑的。能够适应未来生存的企业是基于互联网的零售企业。

　　这其中的根源是，谁适应消费者谁才可以适应未来。在未来，消费者再也不可能退回到非互联网时代，信息闭塞、没有自主选择的时代。

　　创办于1990年的苏宁，至今已有24年历史。线下实体门店1600多家，线上苏宁易购国内领先，年销售额超过两千亿。苏宁采用线上线下融合的发展方式引领零售发展新趋势。

　　孙为民说，实体店面互联网化需要至少从三个方面去改造和变革。

　　一是，实体店面的购物流程互联网化;二是，未来的实体店面要体现消费者新的生活方式。如非商品的服务。最后，在实现企业零售业务互联网转型后，构筑基于互联网平台的新的盈利模式。

　　“把实体店面打造成互联网化店面，这是现在正在做的事情。” 孙为民说，我们正在思考商业资源变现。当平台建立后，还可以为消费者和供应商提供新的增值性服务，比如说供应链金融、消费信贷等，这些都是未来新的盈利增长点。

　　以下为孙为民最新演讲内容：

　　苏宁孙为民：传统企业互联网转型靠免费太难!

　　苏宁进行互联网转型过程当中，在1999年的时候，当时我跟那时候中国B2C先驱性的人物一起交流，他提到未来经济是鼠标加水泥的模式。当时我感觉鼠标加水泥不能融在一起。因为鼠标想点哪就可以哪，水泥不是想运到哪就运到哪。最后我们没有走那条路，我们就走线下的连锁。

　　从07年以后，我们明显感觉到线下连锁受到两种势力的挑战，第一个我们自身的连锁开始进入成本迅速上涨，产出开始出现徘徊的状态。实际上大家比较线上和线下的问题，如果放到1999年比较的时候，可以说在那个年代开店成本非常低，07年以后，实际上我们整个中国房地产迅速的攀升，使很多企业的流量成本越来越高。

　　与此同时在互联网崛起的情况下，互联网分流，渠道分流已经成为不可逆转的趋势，在这样的背景下，我们开始了互联网渠道的打造，我们打造了线上的苏宁易购，打造苏宁连锁，开始两条路走路。当时这种思维方式还是比较简单的。大家都认为，有一些消费者在线下，有一些消费者在线上。我们做两个渠道可以同时进行消费者的拦截，进行不同模式的销售。

　　但是随着我们线上线下的推广，尤其是大力度的推广线上的时候，实际上我们会发现，这两种渠道的概念是越来越不靠谱的。尤其是从07年以后，一种新的互联网终端开始崛起了，就是移动互联，07年的时候，移动互联是非常窄众的市场，从2010年开始，3G移动互联开始进入普及状态。那时候我们和几大运营商推广千元机的计划。从2010年10月份我们开始。

　　也就是说移动互联真正的崛起不是在移动互联网领域，实际上是更大加剧了PC的共。有了移动互联之后对互联网有了更深入感知。互联网对实体渠道分流，从07年到2010年再往后已经成不可逆转的趋势。

　　在这种情况下，我们又进一步加强了两个渠道的融合，就是说我们在2012年的时候，我们规划新的路径的时候，我们提出苏宁到底做什么?一开始我们讲到全品位，全渠道。

　　实际上全渠道不融合，就不可能是真正意义上的全渠道。2013年年初的时候，做了企业名称的变更，苏宁电器到苏宁云商，就是线上线下的融合。实际上这个融合是非常困难的过程。不像大家想象的那样，两个就融合了。因为这个融合首先是企业内部阻力的问题。

　　过去有两个渠道互相掐，只不过上面有一个大脑说你们互相博弈，有大脑控制，虽然博，但是也不说什么，后来到一定程度的时候，就要变成两条腿交叉的过程。首先我们把采购进行融合，第二步就是价格融合。然后是价格融合。不管线上线下怎么融合，还要开放。

　　开放是借鉴互联网模式。现在不能说一定是对，一定不对。但是至少说，我们一路走过来，完全是按照怎么从传统企业向互联网企业过度，规划我们发展的路径。

　　从今天来看，苏宁从2010年到2013年这几年走过的一些路，一直都是在战略布局上做出一系列的转型。从战略层面看，我认为这些战略的转型是对的。虽然说从现在的结果来看并不好。我们的利润是下降的，但是从整个战略上来看，并没有产生正确的结果。

　　实际上使我们开始反思，为战略上正确的东西，但是在行动中间，并没有产生正确的结果。我们传统的零售企业在向互联网转变的过程，我们要把过去的东西重新审视，我觉得有三个东西需要我们重新审视。

　　过去我们做零售，现在还在做零售，我们做了几十年的零售，我们说零售是什么?零售就是商品信息资金的互动，怎么才能做好零售?做好零售就是三样东西。商品，价格和服务。商品丰富，价格优惠，服务要好，你的东西就能做好。我们做了几十年，我相信大家对这个东西坚定不移。但是到了互联网的时候，沃勒是不是有了这样的东西，就能够做好呢?其实不是的。

　　比如说商品，过去我们做商品的思维是什么呢?商品有一定功能，功能越多越好，价格越便宜越好，同时服务做的越好越好。但是商品功能是不是越多越好呢?不一定。因为那个时候我们做商品的时候，往往看到的是大众群体的东西，我们有很多的产品。一个消费者从使用到产品报废，有很多产品功能他都不知道，连碰都不碰，但是他对这个功能也买单了。

　　我们工厂也对功能买单了，但是这个功能到最后整个生命周期都没有被挖掘，没有被使用。我们不是简单的做商品，我们要从商品思维转变成产品思维。商品思维就是说，这个产品到底是解决哪一类消费者什么样的需求。

　　再有一个我们过去讲价格，价格这个东西非常的有效，价格竞争是非常有效的竞争手段，到今天还是这样的，不仅中国人说价格竞争，美国人也一样，世界上各个国家的都一样，都习惯于价格竞争。但是在价格竞争这件事上，如果我们做的越来越极致，就相当于我们说过去传统互联网提出的免费思维，今天不仅仅是免费，还倒贴了。

　　如果说价格竞争打到这样的地步的话，对消费者是有益处，对企业也有益处，一定是有弥补的。但是这种弥补会带来什么样的结果?本来一大车工具在台湾，在新加坡，在多地方都用，大家用着非常好，很喜欢这个工具。其实推这个工具的时候，从研发来讲没多少成本，三五个人就能搞起来。

　　这个工具在市场推广过程中，其实一个城市里打造一个品牌没多长时间就能让大家认同。但是这个产品抛去研发成本，现在这个产品成本已经加出了那么多推广成本。同样一个产品，价格的问题，是不是就是免费，不一定。

　　在互联网时代，人们看中的东西不仅仅是价格，是价值，这个东西能带来什么样的价值，在互联网经营过程当中一直都是线性简单的思维方式，就是便宜。现在互联网时代出现了不便宜的东西。

　　如果说我们零售企业，始终把价格作为重要的手段，不能把价格变成价值的导向，实际上不管我们在线下，还是在线上，我们都有一些影响。对我们零售来讲，我们说第三个反思就是服务的问题。过去我们一直认为，我们做好就行了，我们怎么样。但是你做规范，你做的严谨，你做的好，消费者有没有感受到，顾客有没有感受到?

　　或者顾客感受到了，这点是不是顾客所需要的，这就不一定了。也就是说从实体服务，到互联网时代，大家讲的是一种体验，体验是顾客能感受到的服务，他能接受到的服务。他为他接受到的服务买单，这就是价值。

　　所以我们说从商品到产品，从价格倒价值，从服务到体验，这是我们这几年走过来，我们认为有没有互联网思维，有的人说有，有的人说没有，不管有没有，我认为互联网是一种工具。但是只要用不同的工具，即使做同样的事情的时候，每个工具所能带来的习惯和技能一定是不一样的。

　　我们在转型过程当中，我们认为战略是正确的，但是在细节上，没有新的技能，或者新的能力的建立，同样我们也不可能取得真正的转型。

　　近些年我们做互联网零售转型过程中，做的是比较激进的。现在我看到很多研究员，投资者，包括舆论也说苏宁做的太激进了。是不是太激进了?我不敢加以评价。但是我们苏宁在做的过程中，肯定比有的企业先行了一步，我们至少比别人早一点犯错误。早一点犯错误，我们可能比别人更早的体会到一些教训。

　　我想今天在这里我分享一些我们在互联网发展过程中的一些教训，第一个就是刚才我讲的免费问题。大家考虑问题一定要从免费的角度来考虑。如果你做了一个东西，一定要免费，这就是说你没有真正抓到你所关注的用户，或者你所发现的客户的需要和需求，这就是现在人讲的痛点和痒点。因为市场的需求有这样的价格规律问题，价格越高需求量越少，价格越低需求量越高，如果有倒贴的话，需求量就会很大的。

　　免费的东西在过去可能会成功，实际上在今天越来越难了。因为在过去用户花很少的代价就能用免费的方式进行服务。现在我们有9亿网络用户中，你想要多大的流量，你想拿多大的客户，你想建多少免费的东西，这是我们需要认真思考的问题。

　　第二个就是对流量的看法。流量是传统的互联网思维，这种传统的互联网思维又源于传统的零售思维。大家都讲零售开发空间，今年是地段地段加地段，这就是开店的原则。我跑了很多地，我们的店，各种各样的店我看了很多。其实我跟大家讲地段地段加地段，这是千真确的，因为地段就是流量。但是地段变不变?地段是变的。

　　在一百人的城市，这个城市的商圈十年，二十年，三十年都不会变。但是一个五百的城市，你看看它的商圈会不会变?你到八百，一千，你到三千人口的城市，上千人口的城市，它的地段是什么规律，核心商圈没变，这是我们讲的地段的问题。实际上在互联网时代里面，流量同样是这个概念。

　　流量确实非常重要，但是比流量更加重要的是品牌。如果说你通过引流的方式吸引来顾客，如果你通过其他的互联网产品促销的方式集聚流量，可以告诉大家，这个流量首先始终用成本维系，第二个流量带来的商业价值始终是最低的。

　　这就是近些年大家谈到的小米现象的问题。小米的成功是互联网成功，但是它跟哪家互联网公司是哪一样的?都不一样。实际上小米的成功是它经营的顾客，经营顾客本身所形成的一种流量。小米形成这样的流量以后，到哪个平台上去已经无关紧要了。流量的问题，不是唯一的。尤其是我们说花钱的流量肯定是低价值的。如果我们真正回到顾客经营和品牌经营，这可能是我们未来创造流量最终的归宿。

　　最后我再讲一下刚才张总讲的一句话，大家这些年讲互联网思维讲的有点反胃了，有点反互联网思维的问题。但是反互联网思维并不是真的要反互联网，实际上我认为是要把互联网的工具与时俱进的应用，更加深的体会。

　　本文综合整理自第一财经和腾讯科技