互联网入侵物流：30000亿市场300个家 ，创业者称不存在红海

　　自去年开始，一向冷门的物流领域涌入了各路英豪，但接下来怎么玩?1月17日，300位物流创业者都来到深圳，参加由i黑马与物流沙龙联合主办的物流+信息化跨界论坛。它们大多分为两派，一派为资深互联网人，裹挟着资本一头猛栽进来，如囧鹿、神盾、1号货的、骡迹物流... ...一派是干了十几年的物流人，如宝供物流、全运汇、OTMS... ...

　　见到300位物流精英，嘉宾们开始感慨，媒体开始发问：你们为何要进入这样一个红海市场?嘉宾们说，谁说这是红海?一个30000亿元的市场，300个玩家，这就算红海?在传统物流行业，一个园区就有2000多家货运信息部，那这叫什么海?1号货的甚至喊出口号：物流行业人傻，钱多，速来!

　　这是事实，移动互联网以最快的速度侵蚀了物流行业，改变的环节大体有三个：货主，包括物流企业、黄牛、各种信息中介;车主，货车司机;平台，有车货匹配平台，也有物流环节连接平台。针对这几个环节，传统派与互联网派均发表了各自看法。

　　(一)车主

　　他们不赚什么钱 靠忽悠回扣活着

　　——宝供物流卢立新

　　

　　大概每条链上面，比如制造流通企业，一个管理人员可能一天就管几辆车，物流公司一个管理人员也是只管几辆车，运公司可能也是，甚至货运黄牛，一天平均也只发2-3辆车。最后算下来，其管理人员会多于拉货司机。现在就是这样，一车货可能有2个管理人员、1-2个司机，消耗了大量成本，每个环节给你5%-8%毛利都不挣钱。所以才叫它食物链，你多一点我就少一点。此外，它还有其它四大特征：

　　1、靠忽悠。靠嘴巴，靠信息垄断，绝大部分是赵本山的例子，靠这个挣钱。

　　2、靠关系。这种关系不是说我们互联网的关系，是比较庸俗的关系。

　　3、靠回扣。

　　4、靠找人。这个食物链十几二十年了，为什么我们还能活着?因为靠胆子大，靠超载得越来越多，一个货车可以拉260立方米的货，相当于3个火车皮。我们很多技术、规模，在行业里为何没有充分显现出来?就是因为胆子大，把他们取代了。

　　信息不透明沟通效率低 造成运力大量浪费

　　——深圳易流科技(好多车)张景涛

　　

　　一个货运司机和一个货运车辆组成运力服务的单元，它们分布不均匀，个体运力占比90%，其中10%的运力是繁忙的，90%的运力是相对不繁忙的。

　　现在物流平台里有32台车，这个数据是前几天出来的。我们对整个运力情况做了三种分类，800公里以上的我们认为是长途干线，100—800公里我们认为是支线运，100公里以内是城配运，我们做了一个分析得出这样的数据。

　　第一我们看运行时长，第二看运行里程数。运行时长方面，从长途来看，一个月一台车，前10%效率最高，我们认为是繁忙的，有效运行时长是296小时，意味着什么?大概是13、14天的样子，这个效率非常高，这种基本上来讲都是2到3个司机，甚至人歇车不歇的状态，但是这种状态主要出现在快递领域等对时效要求高的行业。但是我们看另外90%平均时效是127.7小时，意味着大概是5天多一点点，这个差异是非常大的。这个数据很真实，因为这是通过GPS运行轨迹数据我们挖掘出来的。

　　大家再来看里程，同样的主线运，好的前10%平均下来他的里程可以一个月到达22000多公里，但是另外90%我们看一下，8500多公里，大概差3倍的差距，这一共分析了30多台车，应该是很有说服力的。

　　这里面主要是什么问题导致的?当然是信息的不透明不对等。另外一个问题是整个的交易环节和交易成本过高，这里面有一个信任的问题，物流这个水还是很深。

　　如何用互联网打造优质运力?

　　——深圳全云汇(嗖嗖货巴)邱刚

　　

　　专注、专业、专家。物流行业外人看起来很简单，其实非常复杂，牵扯到一些困难，比如说编辑一个程序，比其它软件复杂多了。

　　极致思维。围绕安全服务、快速、价格来打造到机制。我们有些数据，看起来很吓人，为什么吓人?刚才张总(易流张景涛)的数据，我看了一下是支线货车我最高跑了10000多公里，我们测试的数据是最低12000，普遍跑到15000，最高达到20000公里。当在一个区域内你达到20000公里时，这就是一种极致，你的成本一定最低。

　　众包协作。谁做哪一块，前中后配送干线、前端后端、最后一公里要做分工，分工同时还要确定大家工作量的问题。你什么样的团队，什么样的资源，去做更多的事情。什么样的团队，什么样的资源越简单越好，因为搞复杂了，别人操作不了，整个网络任何一个节点上一出问题，对整个网络造成影响。所以一定要把分工众包，把它理清之后，再进行落地、执行。

　　快速。互联网技术、网站、APP高效，信息识别技术无条码和RFID技术，在新技术特别是RFID技术，目前整个行业的体系没建立好之前，所有应用都是很困难的。所以我们在技术的一些应用上，要根据自己的实际情况，然后根据客户的需求，大胆推进。

　　(二)平台

　　必须让订单在不同环节顺畅流转

　　——上海先烁信息科技(OTMS)段琰

　　

　　首先，微信连接人，oTMS连接运，我们终极目的是把运连接在一起，让订单从不同环节上顺畅流转。因为这里面连接不是企业内部连接，是在不同企业连接，这个订单从开始到最后，如何顺畅的走完全程。

　　为什么要连接?在传统的行业里，信息是严重不对称的，它不但导致了管理效率低下，还导致日常遇到的所有问题，你的信息严重不对称会被客户投诉，对于外包任何东西，你都不知道它的真相，甚至交易效率低下。所谓交易效率低下，在座很多是做车货匹配的，你们试图去解决的问题也是信息不对称。

　　其次，我们要连接全链条。这是比较困难的事情，连接任何两个环节是比较容易的事情。但是在一个全链条里，一个工作这么多人完成，任何一个环节掉链子，整个上面就会掉链子。比如说你是货主，用再好的物流公司，但是最终外包到一个很不靠谱的司机，会毁掉你之前所有的努力。

　　所以基于这一点，全链条有几个关键点：

　　1、我们坚决从上游开始，从货主、物流公司开始。因为在这样的链条里，货主可以是真正的货主，也可以是第三方物流公司。在这个链条里，货主是一切的根源，他给你货，他提出服务要求，他最后付你费用。

　　2、我们不想成为所谓的online的excel，我们现在的工作都是用excel来做，如果换到线上，这个连接到这儿你断开了，实际上你后面的信息该怎么来还是怎么来，电话、传真... ...只不过你从excel导进去，虽然很漂亮，实际上只是在线的excel，没什么本质变化。

　　3、我们理解循序渐进，但是一定要心怀正确方向。

　　马云“菜鸟”下过的几步臭棋

　　——囧鹿物流创始人何剑

　

　

　　马云的“菜鸟”，它指明了未来物流的方向，而且我也觉得，今天懂马云菜鸟的人很少。包括马云自己的团队都不懂菜鸟。

　　有一件事情，100个人里面有99个人都说菜鸟买地不要钱，占了很大的便宜。这种说法基本100个人中99个人同意。但是我的观点是，马云拿了这么多便宜的地，吃了大亏。他来做这件事情时，中国的仓储不是不够，而是过剩的，他根本就不需要自己建。

　　如果我是菜鸟，我会说我需要多少仓储中心的地，你们给我，我付钱。所有的仓储中心按照我的游戏规则，按照我的数据格式，按照我的电子报表，按照我的规则来做。这样马云自己已经有了20%、30%的市场，他很容易把游戏规则制定起来。今天马云第一个步骤，拿了地，好像占了便宜，实际上他失去了制定这个游戏规则的机会，就是一个皇帝要做的事情：不是说自己建物流中心，跟其他物流中心争利益。而是跟所有物流中心收税，这是淘宝做的事情。

　　所以我说绝大部分人都不懂菜鸟，马云懂，但是马云是一个商业帝国的皇帝，他生活在紫禁城中，他以为他的军队很强大，实际上已经不在了。

　　这是第一个战略失误，还有第二个战略失误，第三个战略失误... ...我在这儿不继续分析了。三步走完以后，菜鸟实际上已经死了，马云心目中的菜鸟已经死了，马云自己不知道。现在有的是什么?阿里物流，阿里物流都不如京东物流。

　　信誉机制是最大的门槛

　　——骡迹物流宋睿

　　

　　而物流的移动互联网化、信息化最大的门槛和约炮很接近，就是一个信誉问题。

　　你约炮时，为什么大家要看你的信息?尤其是女方，可能更关注男方的身高体重。男方也会看，我不知道大家是否用过世纪佳缘，我们借鉴这款产品很多，尽管我们对同性恋这一块并不了解。

　　世纪佳缘也是约炮软件，我们觉得它也要解决信誉问题。最起码是他的资料是否很完整?还有如果是淘宝这样的第三方平台，它一定要有评价系统，好的信誉体系一定是需要时间的。刚注册世纪佳缘的用户星级很低，刚注册的QQ用户别人也会怀疑，所以我们说这是有共性的。

　　建立了一定信誉保障体系之后，我们就可以把熟人交易，逐渐转向陌生交易。为什么大家现在有一个习惯，物流公司也好，货运公司、第三方干线也好，为什么一定要找熟悉的司机?他们担心什么?他们担心货丢，他们担心司机找不到路，担心司机中间的货损问题。

　　那司机担心什么?担心如果是一个不熟的货主，到你那里没有货怎么办?把货送到之后不付我钱怎么办?这些问题，现在的解决方式就是熟人交易。

　　所以我们觉得说，物流既然要建立一个新的信誉体系，一定要慢工出细活，一定要迅速地将车主、司机、有需求的货运公司的信息收集起来，这样才能更好地做匹配，做用户体验。

　　(三)货主

　　是链条中的最上层 正被互联网改变

　　——深国际物流黄强

　　记得在2000年的时候，我在一家三方物流企业工作，承接制造业和零售业的运、配送、仓储、流通、加工等综合物流业务。在仓库周边经常会有一些零散的个体车辆，当我们自有的车辆不能满足我们的需求的时候，我们就会临时请这些车辆，后来有位王老板开了一家小的货代公司，他手里边有很多车的资源，价格比较便宜，所以说我们就找了这位王老板。

　　后来由于我们的货量比较稳定，又到货运市场找了6条专线，由他们固定承运我们的货物。但是，我们还是对这些运力很不满意，比如说账期、现金结算、货损货差等。

　　这时又有人介绍了一个张老板，他开了一家比较大的公路货代公司，给我们解决账期问题，如果是有货损货差的话，还先行来给我们赔付。所以说我们就把大部分业务，交给了这家大的货代公司，我们的利润也少了那么一节。

　　各位，从我以上这样一个真实的经历里边，你们就可以看出来，整个物流的生态圈里边的各种角色，最上面的是我们的货主企业、三方物流、大货代、小货代等。每个环节都有他们生存的本领，每个环节都有他们发展的高招。

　　但是现在时代变了，互联网来了，在整个的链条里边，有没有整合的空间呢?有没有净化的必要性呢?我现在听到关于互联网有两种言论;

　　1、互联网是一场革命;

　　既然是革命，就意味着流血牺牲，就意味着有些环节可能要退出我们的生态链。

　　2、互联网是一种工具;

　　这种工具可以使我们整个物流生态链更加可视、更加透明，从而能够使标准化、信息化、集约化的物流产品，有可能来得以实现。

　　有很强的同城货运需求

　　——神盾快运张喜龙

　　

　　我为何做同城货运?在这个过程当中，客户数很多，类型也很多，比如说第一类，大零售。比如说沃尔玛、百安居、红星美凯龙、宜家、居然之家这样的公司，他们都有一个特点，整个仓储都在远郊，供应链是全球化的，同时门店都在人流量比较密集的地方，所以我觉得他们需要从仓到店的配送。比如小零售，仓储在远郊，比如说连一块巧克力都不在中国生产，在东南亚其他国家生产，但是他们的店面分流在所有社区以及小区，他们的配送需求非常明显。

　　第二类是小零售，第三类是整个城际街的配送。

　　我们平台上基于城市配送的货源大概是7类，比如说有2B端企业，进来的货大概到仓配、到火车站、中转中心、港口、机场，事实上他都需要来进行配送到企业。出去的比如说在深圳，有很多生产型的企业，他的货物要配送到码头，要配送到机场，要配送到港口，配送到任何的汽配中心都可以，他有这样子的3—50公里的配送、中转、分流，我们都可以来合作。大概7类客户，不一一展开。